能简单介绍一下自己和决胜网吗？

我叫阙登峰，毕业于北大英文系。在教育行业工作10多年之后，我和戴政于2012年底一起创建决胜网，把50万家到100万家和国际教育这条主线相关的商家搬到决胜网上开店，打造一个教育行业的marketplace，类似于淘宝的垂直版。

为什么创建决胜网？

缘于对中国的教育很失望。1996年到2000年我在北大学习英美文学。我所接受和理解的教育，不论是中国的，还是西方的，英雄情结是一个永恒主题。受过教育的人不再甘心接受平凡的生活，开始人生的冒险。不管是先天下之忧而忧的政治冒险，还是布鲁诺式的科学冒险，都是在不断的突破现实世界的局限和束缚。

我看到两种人生剧本，一种是命运的仆人: 你要听话-抗拒-惩戒-你要听话-抗拒-看到失败者-接受-纠结-迷茫-默默无闻的死去。一种是生命的英雄: 原来的生活-被召唤-拒绝召唤-导师-拿到勇气-开始冒险-伙伴与敌人-背叛与忠诚-坚定信念-使众人行-死亡体验-复活-报酬-拿到万能药-回到现实生活带领族人开始全新的人生。当我们的教育是以命运仆人为模板的时候，这个民族就失去了探索和打破现实世界边界的好奇心，失去了发现蓝色海洋和新大陆的机会。没有动力，没有冒险，没有一丝狂热的平淡人生是乏味的，这样的民族也是功利和无趣的。

教育决定着国家兴替和命运迭代。当我们的教育把孩子变成听话的工具的时候，这些工具就会陷入到性能“好用”“不好用”，使用方法的“对”“错”，谁被使用拿到高报酬和谁无人问津的强竞争中去。尤其是中国这样人口众多而资源有限的国家，当孩子的关注点不再是“地平线”之外，“边界”之外， 去享受“冒险”和“创新”，而是争夺现有的稀缺资源和拼爹的时候，无秩序，欺骗，抢夺，阴谋都是无可避免的。今天的很多社会问题，像雾霾，腐败，食品安全，如果教育机制不改变，所有的改变都是治标不治本，问题只会日渐加剧。在人人都被工具化的教育机制下，每一个孩子会在很大程度上错失冒险，创新，成就，利他等种种生命的快乐!

看看全世界有多少孩子喜欢哈利波特就能理解孩子们需要的教育是怎样的。决胜网承载着我和决胜的小伙伴的梦想: 唤醒孩子们的英雄情节，把孩子培养成为生命的英雄!

决胜网告诉在我们平台上提供各种教育产品的商家们，你们实际上是神话和童话中的圣者，深刻地了解神力的秘密和各种魔法。你们价值巨大，可以帮助主人公，这些被唤醒的小英雄们在超越自然的冒险中经受考验度过恐怖的险阻，帮助他们找到光芒四射的屠龙剑，埋藏着宝藏的城堡，致命伤口上的神奇药膏，最终到达“彼岸”“出口”，然后回到现实世界，成为变革和创新的引领者。

今年9月份的时候戴政决定赞助中国汽车越野拉力赛，很多人不太理解这和教育平台有什么关系。我是非常支持的，后来我们成为拉力赛闭幕式的独家冠名赞助商。我和戴政的共识是，平台远远超越商业模式的范畴，更多的是一种文化、一种理念、一种人生的追求。一个国家一个民族如果没有了冒险精神，就缺乏进步的动力和变革的精神，就会走向衰落。

为什么创业时选择做平台而不是做产品？如何看待做产品的互联网教育品牌和决胜网平台的竞争与合作关系？

在教育行业，做产品的好处是显而易见的，离钱近，大市场，碎片化，创新匮乏，在任何一个细分市场的小创新就可以迅速的进入财务舒适区。但是我和戴政在这轮创业的过程中，觉得单一产品不足以承载我们的梦想。我之前在中国教育服务中心担任执行总裁，他在去哪儿网担任市场副总裁。我们为这轮创业都放弃了很多。这对于我们自己而言也是一个英雄剧本。我们达成共识的是，做平台前期是异常艰苦的，特别是离钱远。但是平台让我们离梦想更近，

原因主要有三点。第一，大的梦想需要集合尽可能多的力量。平台的定位更容易拿到整个行业的力量，甚至跨行业的力量，跨国界的力量。我们不是在颠覆整个行业，而是去挑战现有的“地平线”，去拓展行业的边界。我们后来得到新东方的支持的同时，和学而思达内等教育行业领头羊公司都保持着良好的关系。我最近创建互联网长城会教育委员会的过程中得到了教育行业和互联网行业的广泛支持。

第二，平台的排他性特征能够避免恶性竞争。一个行业发展到中后期，平台是垄断性排他的，不会陷入恶性竞争。而恶性竞争会导致过度关注对手而无法不忘初心。一个教育单店可能原本想做世界上最好体验的教育，后来陷入到和社区周围各种店的恶性竞争中，于是不知不它的目标就变成了做更便宜的教育——完全迷失了自己。

第三，平台可以为行业创造新结构主义经济学式的成长机会，推动行业更加繁荣。这也包含了我对平台和产品关系的回答。推荐大家阅读林毅夫先生的新结构经济学。从主流的经济学理论来看，发展中国家处处是不足和缺点。与之相反，新结构经济学提供了一个完全不同的视角，从发展中国家有什么、能做好什么为切入点，发现发展中国家处处是机会。新结构经济学强调经济发展要从发展中国家有什么（也就是要素禀赋）和能做好什么（也就是比较优势）着手。政府的作用则是为在市场竞争中能做好的产业消除增长瓶颈，帮助企业把这些产业做大做强。在教育行业，大公司类似发达国家，小微公司类似发展中国家。决胜网作为一个平台，在与大企业合作的同时，也强有力的支持小企业发展，帮助他们寻找独特的产业价值链定位，将有限的创业资源激活到极致，推动小微企业之间的各种战略合作以及小微企业和巨头之间的合作。决胜网还通过协同天使孵化、VC投资、和上市公司并购等一系列资本支持体系帮助他们突破资金瓶颈和解决退出难题。

你们如何设计商业模式？

平台的商业模式是比较清晰的，难点是在于对架构的细化，如何真正的构建一个生态系统，以及战略防御的纵深。我们设计商业模式的方法，主要是迭代加递归。一方面在大的商业模式框架下对某一些具体的模块进行快速迭代，迭代是重复反馈过程的活动，其目的通常是为了逼近所需的目标或结果。每一次对过程的重复被称为一次“迭代”，而每一次迭代得到的结果会被用来作为下一次迭代的初始值。在我们看来试错转换的速度非常重要。不要等一切都完美了再推出，还是尽可能以小的代价快速试错。另一方面，我们对未来三五年的最终商业生态系统进行猜想，围绕这个猜想用递归的方法进行倒推。商业模式的组合具有层次结构。可以分解成主集成，次级集成，次次级集成等，直至分解为最基本的部分。如果说整体的商业模式是树干的话，那次级集成是枝条，最基本的模块就是更小的分支了，正如我们可以把纸质书拆成纸张加印刷加美术设计，而这三者可以拆分到许许多多最基础的模块。

创业初期遇到的最大困难以及解决办法？

最大的困难是企业文化的建立和团队的融合，尤其决胜网是一个020的平台，线上线下团队的思维模式在很多方面完全是冲突甚至对立的。

我们在第一个阶段首先强调创始团队要以身作则。小合作要放下态度，彼此尊重。大合作要放下利益，彼此平衡。一辈子的合作要放下性格，彼此成就。性格的改变首先是从我和戴政开始的，后来是几位副总裁。曾经有一些VC在一年多前看我们的项目时觉得我和戴政性格差异过大，用不了一年会崩。但是也有投资人认为我们互补性很强没有盲点。一年以后，大家吃惊的发现我和戴政的性格改变都非常大。互补性仍然在，融合度基本是无缝的感觉了。现在我们的副总裁也经历了种种的变化，从性格层面上开始改变和融合，形成一个凝聚力很强的团队。高层的改变给了整个公司模范作用。

第二个阶段是打造企业文化。我们发现不管线上线下，冲突好矛盾都离不开这几个点，市（交易心态，谈我付出太多得到太少） 是 （非要争谁对谁错） 事（就事论事，不顾人的感受） 势 （强势弱势谁也不服输）。于是决胜网提出付出、承诺、欣赏、共赢的公司文化。我们提倡多付出，利他驱动，而不是斤斤计较的交易心态，提倡信守自己承诺的责任和结果而不是争对错踢皮球，提倡在关注事情和结果的同时多欣赏多鼓励多重视人的成长，提倡从牛X的相互不服变成创造共赢，相互借势相互造势。

第三个阶段是打造生命型组织。把组织当做一个生命体来看待，去看人之大，相信生命的神奇，让每一个决胜大家庭的成员都感受生命的尊严和成长的快乐。举个例子，我们的人力资源总监此前在一个数千人的成熟公司负责人力资源，对决胜的人力资源思维模式有很多质疑。但就在两周之前，她来找我，兴奋的告诉我，实习生小竹子毕业后在她的团队只工作了六个星期就已经能拿到三年工作经验的HR经理才能拿到的结果了。她问我，’为什么按照你说的思路她能创造这样的奇迹？’我指着桌子上面的一个茶杯，’如果你把这个茶杯当做一个工具，这个茶杯就只能装一杯水。但如果这个茶杯是有生命的呢？他能像一个生命那样自我成长，自我修复，自我复制呢？这个茶杯有没有可能装一吨水?在一个传统的HR眼里，员工都是眼前的这个杯子，是个实现kpi的工具。而我一直要求你做到的是，把员工当做一个生命来看待。你相信它是可以自我成长自我修复自我复制的。如果你这样去看待每一个员工，你就会发现整个组织在你眼里都是一个生命体，充满了创造的张力可以产生无限可能性。而员工也会享受成长的快乐，而不是被高期望压垮。

互联网行业员工比较年轻，90后员工很多，怎么看90后员工，怎么培养他们？

决胜网很喜欢90后员工，尤其是他们的冒险精神。因为衣食无忧，90后员工渴望自我价值的实现，因为从小在比特世界成长，90后员工想象力丰富容易接受看起来很疯狂但是很好玩的想法，因为互联网的去中心化，90后员工比较喜欢无权威的工作环境。

针对90后员工的特点，我们决胜网的管理培训生项目是我牵头来设计的。我把自己放在一个游戏产品经理的角度思考，譬如玩家是谁，他们的需求分析、主题，故事情节设计、规则、任务、系统、关卡设计等等。我们设计的是一个无权威领导力的场景，游戏是一个开源的环境，除了创建能激起玩家通关热情的目标，以及玩家在追求这些目标时做出的有意义的决定需遵循的简单规则，整个环境中玩家的自主创新空间非常大。不同的玩家都会有机会呈现出自己的领导力特质，而相同的玩家如果重复的玩游戏接受的挑战可能会有很大的变化（因为是不同的玩家在做自己的小伙伴和竞争对手）。像所有的通关打怪游戏一样，我们会设置秘笈，导师指导，能量包，工具等。譬如某个管理培训生有的时候会被指引在我的办公桌左边的第二个抽屉找到一张邀请函和CEO一起吃晚餐，有的时候是一本书，有的时候是一个和其他公司的前辈微信交流建立导师关系的机会。也会有群体狂欢的设计，譬如曾经带领大家参加EMI签约的英国原创小生的现场小规模演唱会。

你们如何选人，什么样的人适合创业？

我们认为选对人是对公司负责，也是对员工负责。不适合创业的人被创业公司关在门外从而转向较为稳定的工作是对他们的人生负责任。

在大部分情况下，我们比较喜欢采用集体面试。我把这个面试设计成为一个体验式互动的场景游戏，分成四幕，破冰（break the ice），领导或者追随（lead or follow），艰难决定（hard decision），团队挑战(team challenge)，这四幕实际上是创业历程的浓缩。通常参加群面的人有30个人左右，我会给20分钟的时间，让大家自由进行自我介绍。20分钟结束的时候，往往有30%左右的人还没有进行介绍。这些人就被淘汰掉了。淘汰的人会跟我讨论原因，我分享的角度是创业行动的速度一定要快，机会总是转瞬即逝。你的想法再好，考虑再全面，如果对手已经抢先进行，并且融到资你就落后了。有的时候会有人坚持不肯离开，问我是否可以留下来，这时候我会同意。努力争取机会也是创业能力的一部分。在第二个环节，我把全部群面的人分成四个小组，鼓励大家自愿出来竞选组长。通常会超过四个人竞选，竞选者在发表完竞选演说之后面对墙壁，剩下的面试者，就要选择自己要追随谁。这时候有的人会不情愿，但这就是现实，如果你不站出来引领，你就只能选择追随别人。人数最少的一组或两组，不管是引领者还是追随者，都必须要再次做选择，在人多的那四组当中选择一组追随。这就类似融资的过程，如果你的公司拿不到钱，撑不下去了就只能解散加入别人的公司。第三个环节是裁员，在分好四个组以后，20分钟以内团队自行决定裁掉40%的人。这是一个非常艰难的时刻，你会发现不同的组裁员的机制和决策模式是不一样的。有的组会发生非常强烈的冲突，有的组则有一些组员自愿选择放弃。在这个艰难决定的过程当中，我并没有预先设定规则，团队完全自主的做决定。这个环境非常考验人性同时也考验一个团队做决策的能力。创业的过程是艰难的，大起大落是常有的事儿。通过这个环节，我们让大家能够对创业风险有正确的预期，同时选出那些大心脏的人，这些人在后期加入公司以后会相对比较坚定。第四个环节是关于团队突破极限的挑战性项目，四个团队当中，最后一名的团队全队淘汰，其他三个团队淘汰本对最后一名。排名第一的团队，可以从最后一名的团队当中复活一人。在这个过程当中每一个参与者会深刻的体会到团队形成合力的重要性。

我们会选择那些喜欢冒险的人。在创业的早期有很多公司给参与的人描述未来多么美好，上市是什么时候，怎么发大财！我们更喜欢跟大家讲风险有多大，需要放弃什么，需要面对什么，以及参与这场冒险的意义。最开始我们的人力资源部门也不太习惯，觉得这样招不到人。我和人力资源部门分享了沙克尔顿南极探险的故事。1914年初，南极探险家沙克尔顿发布了一条招聘启事： 招聘人手参与极危险的旅程，赴南极探险。薪酬微薄，需在极度苦寒、危机四伏且数月不见天日的地段工作。不保证安全返航，如若成功唯一可获得的仅有荣誉。没有想到的是，短短几天内，报名者竟达5000人之多。

我们不喜欢投机的人。很多人把创业当做迅速获得财富和名望的捷径，心存幻想者在生死战来临的时候很容易当逃兵。我们也不喜欢空谈的人。相当多的人大谈梦想但是醒来的时候人还在床上。我们要找到那些血液都是蓝色的人他们，对大海充满了无限的渴望，把每一次冒险都当做突破自己极限的机会，珍惜和一帮真正的志同道合者共同达成伟大目标，创造各种可能性去克服困难的过程。